KAUPAN ESIHENKILÖLIITTO KEY RY:N JÄSENLEHTI 2/2026 ITSEKKYYDEN AIKA HAASTAA JOHTAJUUTTA S. 4 AIVOT, STRESSI JA EMPATIAN RAJAT S. 15 MISSÄ KULKEE SIETOVELVOLLISUUDEN RAJA? S. 6
2 KEY 2/2026 PÄÄ- KIRJOITUS Mika Valkonen, päätoimittaja VIKA SYSISSÄ VAI SEPISSÄ? Tilastokeskuksen työolotutkimus paljastaa, että johtaminen on parantunut kymmenessä vuodessa selkeästi. Esihenkilötyö on selvitysten mukaan kehittynyt Suomessa enemmän kuin mikään muu johtamisen osa-alue kymmenen vuoden tarkastelujaksolla. Työelämäindeksin mukaan myös neljä viidestä alle 25-vuotiaasta antaa omalle työpaikalleen hyvän arvosanan johtamisesta. Esihenkilöt antavat nykyisin aiempaa enemmän tunnustusta, ovat kiinnostuneempia työntekijöiden ajatuksista ja ideoista sekä tukevat paremmin tiimien yhteistyötä ja tiedonkulkua. Miksi esihenkilön arki muistuttaa siitä huolimatta yhä useammin huonosti käsikirjoitettua tositelevisio-sarjaa? Nykypäivän suomalaisessa työelämässä on samanaikaisesti käynnissä näytelmä, joka on esihenkilöiden järjestelmällisen kiusaamisen leikkikenttä. Olemme modernien johtamisoppien takia tilanteessa, jossa perinteinen työmoraali ja vastuunotto loistavat poissaolollaan, ja velvollisuuksien pakoilu sallitaan korjattavan subjektiivisella pahan mielen kokemisella. Tyytyväisyysindeksi kiittää heti, kun muistat: mitä vähemmän vaadit, sitä suositumpi olet. Työntekijän lakisääteinen sietovelvollisuus on kadonnut suomalaisesta työelämästä yksilökeskeisyyden ja väärinymmärretyn psykologisen turvallisuuden alle. Vaikka juridisesti mikään ei ole muuttunut, käytännön arjessa työnantajan direktio-oikeuden ja siihen liittyvän tavanomaisen kuormituksen tai kritiikin sietäminen loistaa monella työpaikalla poissaolollaan. Suomalaista työkulttuuria vaivaa ilmiö, jossa asiallinen työnjohto ja tulosvaatimukset tulkitaan henkilökohtaisiksi hyökkäyksiksi tai häirinnäksi. Johtaminen on valunut terapiaksi. Esihenkilötyön kehittyminen empaattisempaan suuntaan on tehnyt organisaatioista someaikana pehmeiden oppien vankeja. Kun työpaikoista on rakennettu itsetoteutuksen ja jatkuvan henkisen tukemisen alustoja, työntekijät - ja valitettavan monet esihenkilötkin suhteessa omiin esihenkilöihin - ovat oppineet odottamaan, ettei työ saa tuottaa minkäänlaista negatiivista tunnetta tai painetta. Työhön kuuluva kitka, rutiinit ja suoritusarviointi kohdataan ilman henkistä puolustusmekanismia. Kun johtamisesta on tehty loputonta ymmärtämistä, organisaatiot ovat opettaneet työntekijät siihen, että työpaikka on terapian jatke ja että sen puutteeseen saa myös herkästi reagoida. Uhriutuminen on valjastettu sota-aseeksi. Kun ennen puhuttiin mukavuudenhalusta tai huonosta työmoraalista, nykyään se verhotaan ”omaksi jaksamiseksi” tai rajojen asettamiseksi. Terveistä ja tarpeellisista käsitteistä on tehty kilpi vastuunpakoilulle. Subjektiivinen paha mieli on nostettu objektiivisen suoriutumisen ja lakisääteisen lojaliteettivelvoitteen yläpuolelle. Yritysten henkilöstöhallinnot ovat pehmeiden johtamisoppien vankeja. Jos henkilöstö kokee, että työn vaatiminen on ahdistavaa, HR karauttaa paikalle syyttävän sormen kanssa. On syntynyt rakenteellinen ongelma: toimipaikan esihenkilö on vastuussa kaikesta, mutta hänellä ei ole oikeutta vaatia oikeastaan mitään. Liiallinen ymmärtäminen puskan takaa luo verhon työn välttelylle. Kyse ei ole huonosta lähijohtamisesta, vaan siitä, että alainen ei kestä peilikuvaansa: esihenkilön poikkeavaa näkemystä työntekijän erinomaisuudesta. Tämä on johtanut tilanteisiin, joissa alainen ottaa itselleen suvereenin oikeuden määritellä johtamisen raamit mielivaltaisesti. Alainen loukkaantuu ja syyttää esihenkilöä ” töidensä tekemisestä”, kun tämä yrittää puuttua parempaan tekemiseen. Työntekijä on oppinut, että helpoin tapa välttää vaatimukset on hyökätä. Jos johtaja yrittää ohjata tekemistä, hän on ”tyly”. Jos hän koettaa johtaa esimerkillä, hän tekee toisen töitä, koska ei arvosta tätä. Jos hän puuttuu virheisiin, hän on ”mikrojohtaja”. Psykologinen turvallisuus ymmärretään tänä päivänä henkilöstöhallinnossa nurinkurisesti. Alun perin psykologinen turvallisuus tarkoitti ilmapiiriä, jossa uskaltaa kokeilla, epäonnistua ja sanoa mielipiteensä ilman rangaistuksen pelkoa. Nykyisessä HRretoriikassa se on vesitetty tarkoittamaan sitä, että kenellekään ei saa tulla paha mieli. Pahan mielen kokemisen pitäisi kuulua vain lapsuuden kasvukipuihin. Kun vaatimustasoa lasketaan mukavuuden nimissä, tuhotaan kuitenkin myös aikuisen kyky kestää tavanomaisia vastoinkäymisiä. Sietovelvollisuus on kadonnut monen työyhteisön asenteista. Kun oikeutetustakin työnjohdollisesta määräyksestä haetaan lääkäriltä vapautusta, kyse ei ole oikeasta uupumuksesta, vaan kyvyttömyydestä ymmärtää työn perusolemusta. Se on merkki ammatillisesta taantumisesta. Tällainen lääketieteellisesti vahvistettu ”toipumisaika” on loukkaus samalla koko järjestelmää ja työyhteisöä kohtaan. Jos ylin johto katsoo tätä sivusta, on se yksi osoitus lisää siitä, että todellinen johtamisvaje on pesiytynyt muualle kuin toimipaikan tasolle. Jos orkesterin soittaja pitää kapellimestarin tahdin korjaamista häirintänä, vika ei ole kapellimestarissa, vaan soittajan puuttuvassa ammattitaidossa. Mikäli konserttitalon johto sallii soittajien määrätä tahdin, lopputuloksena ei ole psykologisesti harmoninen työyhteisö. Lopputuloksena on kakofoniaa, jossa jokainen soittaa omaa sooloaan. Intendentti, joka hiljentää kapellimestarin suojellakseen yksittäisen soittajan herkkää itsetuntoa, on unohtanut, miksi koko talo on olemassa. Konserttisali on olemassa sitä varten, että kuullaan täydellistä musiikkia eikä riitasointuja takarivistä. Toisaalta on samalla myös kysyttävä, miltä osin kyseessä on laajempi yhteiskunnallinen vääristymä, jossa työntekijät on ajettu tilanteeseen, jossa he joutuvat excel-johtamisen paineissa sietämään enemmän oman jaksamisensa kustannuksella. Onko työmoraalin katoaminen suojamekanismi? Kun maailma ympärillä muuttuu epävarmemmaksi, voi moni työntekijä vetää rajat oman jaksamisensa varjolla niin kireälle, että asiallinenkin työnjohto tuntuu uhalta. Vaikka jaksamisen haasteet tai tuntemukset olisivatkin aitoja, se ei saa merkitä pelisääntöjen hylkäämistä. Velvollisuus sietää perusasioita on lainsäädännön mukaan selkeästi edelleen olemassa. Työsuhde on pohjimmiltaan taloudellinen ja juridinen sopimus: työntekijä sitoutuu vastineeksi sietämään myös epämukavuusalueelle menevää työnjohtovaltaa. Tämä perusta on hämärtynyt yksilön rajattoman palvonnan tieltä. Kun juridinen sietovelvollisuus on korvattu jaksamisretoriikalla, rajaton valinnanvapaus ja liian vähäiset epäonnistumisen kokemukset tekevät ihmisistä itsekkäitä - ja johtamisen kannalta miltei mahdottoman haasteen.
KEY 2/2026 3 TÄSSÄ LEHDESSÄ Emeritaprofessori Liisa Keltikangas-Järvisen mukaan monet nuoret eivät osaa noudattaa enää sääntöjä ja odottavat erikoisoikeuksia työpaikalla. Vastaako tämä omia havaintojasi? Kyllä 89% Ei 11% NÄINKÖ TÄMÄ ON: Ei lisäisi 23% En ole 77% Johtajat ja työntekijät ovat hyvin erimielisiä siitä, lisääkö etätöiden tekeminen työn aikaansaavuutta. Lisäisikö etätyömahdollisuus kaupan esihenkilötyössä tehokkuutta ja jaksamista? Itsekkyyden aika haastaa johtajuutta Emeritaprofessori Liisa Keltikangas-Järvinen luennoi luottamustoimisille............................................................................................... 4 Juristi Aki Eriksson: Työntekijän pitää sietää johtamista. ............... 5 Huono henkilöstöjohtaminen irtisanomisperusteena - Missä kulkee sietovelvollisuuden raja On syntynyt vaikutelma, että jokainen kielteinen tunne työpaikalla olisi merkki johtamisvirheestä, kirjoittaa työoikeuden emeritusprofessori Seppo Koskinen........................................................................................................... 6 Lakimies Teemu Närhi vastaa Kysymyksiä ja vastauksia myyjäksi alennetulta myyntijohtajalta ja palkkausjärjestelmän muutoksesta.......................................................................... 8 Haastattelussa Motonetin luottamusmies Juha Pellikka............... 9 Zetat, äksät ja boomerit – mikä työpaikalla hiertää Haastattelussa Sofia Valvee. ........................................................................ 10 Nuoret tietävät, mitä työelämältä haluavat......................................... 11 Palkankorotukset ja palkkausjärjestelmäuudistus 2026.............. 12 Työsopimuslain uudistukset vuonna 2026. ......................................... 13 Ritualsin Riina ja Tapio..................................................................................... 14 Aivot, stressi ja empatian rajat Haastattelussa aivotutkija Katri Saarikivi................................................................ 16 Kesälomamuistio ................................................................................................ 18 Työelämätietoutta kanavilla......................................................................... 19 Yleistuki voimaan 1.5.2026 ........................................................................... 20 Kesäinen jäsenhankintakampanja!. .......................................................... 21 Jäsenyhdistykset ja seniorit tiedottavat................................................ 22 Ilmaisia urheiluelämyksiä piireiltä............................................................ 23 Kutsu Liittokokoukseen Kaupan esihenkilöliitto KEY ry:n liittokokous pidetään lauantaina 22.8.2026 klo 13.00 alkaen Break Sokos Hotel Tahkolla, Tahkonrinteenkatu 7, Tahkovuori, KUOPIO. Jäsenyhdistyksen tulee sääntöjen 10 §:n mukaan lähettää liiton hallitukselle valittujen edustajien valtakirjat vähintään kaksi viikkoa ennen liittokokousta. Valittua edustajaa ei voida vaihtaa tai hänen tilalleen valita toista enää tämän jälkeen. Valtakirjojen tarkastus suoritetaan kokouksen alussa. Hallitus
4 KEY 2/2026 ITSEKKYYDEN AIKA HAASTAA JOHTAJUUDEN Kaupan esihenkilöliiton luottamusmiehet ja työsuojeluvaltuutetut kokoontuivat huhtikuussa Tampereella hakemaan uusia ajatuksia koulutuksesta. Perjantain puhuttavin puheenvuoro kuultiin professori emerita Liisa Keltikangas-Järviseltä, jonka tuore teos Itsekkyyden aika (2026) herätti vilkasta keskustelua modernin työelämän kipupisteistä. Perjantaina kuultiin myös Varman ylilääkäri Jan Schugkia (haastateltu KEY-lehdessä 1/2026) ja lauantaina talous- ja kuluttajatutkija Mika Pantzaria. Keltikangas-Järvinen ei tullut neuvomaan ihmisiä, hänen tarkoituksenaan oli kertoa, mistä asiat johtuvat ja mitä niille voisi tehdä. – Kun ymmärrämme kulttuurisen muutoksen, tajuamme myös, että on huolenpitoa puuttua näihin asioihin. Psykologian emeritaprofessori Liisa Keltikangas-Järvisen keskeinen teesi on, että aiemmin narsistisina pidetyistä piirteistä on tehty uusi normi ja menestyksen edellytys. Tämä kehitys näkyy kenties rajuimmin modernissa työelämässä. Organisaatioissa ihannoidaan nykyään röyhkeyttä, rajatonta itsensä brändäystä ja oman edun tavoittelua. Keltikangas-Järvisen analyysi osoittaa, että tämä kehitys ei ole parantanut yritysten tulosta tai työntekijöiden onnellisuutta. Päinvastoin, se on johtanut uupumukseen, luottamuksen murenemiseen ja asiantuntijuuden kriisiin. Yksilöllisyydestä Luennon punaisena lankana kulki, kuinka paljon kulttuuri vaikuttaa ihmiseen. Elämme tällä hetkellä yksilöllistä ja yksilöllisyyttä korostavaa aikaa, joten myös kaikki ongelmat nähdään Keltikangas-Järvisen mukaan yksilön mielen ongelmina, myös yhteisön tai kulttuurin ongelmat. Ja kun me elämme yksilöllistä aikaa, emme enää näe haitallista yksilöllisyyttä. Tässä maailmassa me nyt kuitenkin elämme, joten voimmeko me hyvin? Meillä ei ole Keltikangas-Järvisen mukaan koskaan ollut näin paljon yksinäisyyttä, epävarmuutta, haavoittuvuutta, riittämättömyyden tunnetta tai uupumusta. Onko ahdistuksesta tullut nuorten uusi normi? Vähemmistö nuorista ei ole koskaan tuntenut itseään ahdistuneeksi tai masentuneeksi. Vaikka me rakastamme ja hoivaamme itseämme, jotain on vialla, koska emme kuitenkaan voi hyvin. Osa nuorista kokee läheiset ihmissuhteensa esimerkiksi vanhempiinsa kuormittavina, syynä esimerkiksi erilaiset arvot. Nykyään ajatellaan helposti, että ratkaisu kaikkeen kuormitukseen on välien katkaiseminen. Keltikangas-Järvinen pitää aikuisten lasten välien katkaisemista vanhempiinsa huolestuttavana nykyajan muoti-ilmiönä. Hän tarkastelee välien katkaisemista osana laajempaa yhteiskunnallista muutosta, jossa korostuvat äärimmäinen yksilökeskeisyys ja sosiaalisten taitojen rapautuminen. Kun ihmisten kyky aitoon, kasvokkaiseen vuoropuheluun vähenee, arkisestakin kanssakäymisestä tulee ihmisille liian kuormittavaa. Tämän seurauksena vaikeita suhteita ei enää yritetä selvittää tai sietää, vaan ne katkaistaan kokonaan. Sosiaalisessa mediassa leviävät elämänohjeet (tunnista rajasi, kuuntele itseäsi) kääntyvät helposti itsekeskeisyydeksi. Kun oma minä ja omat tunteet ovat jatkuvasti keskiössä, unohdetaan, että elämää eletään myös muita ihmisiä varten. Kaikki ihmissuhteet eivät ole hyötysuhteita. Narsismista Emeritaprofessori Liisa KeltikangasJärvisen mukaan nyky-yhteiskunta ja sen arvomaailma ovat muuttuneet niin, että monet narsistiset piirteet on normalisoitu ja niistä on tehty tavoiteltavia ihanteita. Hänen mukaansa käytös, joka vielä 1970-luvulla olisi voinut johtaa narsismidiagnoosiin, on nykyään usein menestyvän ihmisen mittari. Kulttuurin arvomaailma ja sietokyky määrittävät, missä vaiheessa terveen itsevarmuuden raja ylittyy ja muuttuu häiriöksi. Nykykulttuuri opettaa, että ihmisen on jatkuvasti kehitettävä, brändättävä ja mitattava itseään. Keltikangas-Järvisen mukaan pettymysten sietokyky on terveen itsetunnon ydin, kun taas narsismille on ominaista täydellinen kyvyttömyys sietää pettymyksiä. Narsistilla ei myöskään ole moraalia ohjaavia tunteita (häpeä, syyllisyys). KeltikangasJärvisen mukaan häpeä, syyllisyys ja moraali on korvattu empatialla. Hän ihmetteleekin, että ihmiselle voidaan sanoa, että hänellä on empatiavaje, mutta ei, että hän on moraaliton. Tunteista Tunteiden ympärille on Liisa Keltikangas-Järvisen mukaan kehittynyt ns. vaihtoehtopsykologia, joka on hyvin kaukana siitä, mitä psykologia tunteista oikeasti tietää. - Ihmisen mielenterveyden perusta on tunteiden säätely, ei tunteiden ilmaisu. Kyky säädellä tunteita on tärkeää, ja sen opettaminen lapselle on tärkeää, sanoo Keltikangas-Järvinen. Naiselle sopii omista tunteistaan puhuminen, mutta mitä enemmän mies puhuu masennuksestaan, sitä masentuneempi hänestä tulee. Miehet lähtevät kaljalle tai kalastamaan, ja saavat yhdessäolosta sen riittävän tuen. Muista ihmisistä Ihmisellä on laumaeläimen aivot. Meidät on rakennettu elämään vuorovaikutuksessa muiden kanssa, ja meidän hyvinvointimme on riippuvaista muista. Itsekkyyden kulttuurissa kaikki vastoinkäymiset kääntyvät ihmisen mielen ongelmiksi, vaikka kyse olisi yhteisön vaikeuksista. Sosiaalista vuorovaikutusta ei enää ole, muut ihmiset ovat yksilön hyvinvoinnin käyttötavaraa. Sosiaaliset taidot rapautuvat, kun ongelmiin ei enää etsitä ratkaisuja ja sosiaaliset pelot lisääntyvät samaa vauhtia. Nuoret eivät uskalla ottaa yhteyttä, pelkäävät soittaa tai tavata kasvokkain. Sosiaaliset taidot puuttuvat. Meillä ei tästä olla vielä puhuttu, mutta esimerkiksi Yhdysvalloissa työuupumuksen yhdeksi merkittäväksi syyksi on noussut työkavereiden kuormittavuus. Yhdysvalloissa asiasta puhutaan jo talouselämän ongelmana – ihmiset haluavat olla etätöissä, haluavat olla yksin. Ennen työkaverit olivat osa ihmisen identiteettiä, nyt heistä on tullut kuormittava asia. Ei hankalista asiakkaista tai konflikteista työpaikalla, vaan työkavereista, joiden kanssa pitäisi jaksaa olla tekemisissä. Yksilöllisyyteen kuuluu myös vaikeus ottaa vastaan palautetta. Jos on saanut vain kehuja ja kiitoksia, ei edes ohjaavaa palautetta, siitä tulee yksilölle uhka. Jos ei ole koskaan ennen saanut ohjaavaa, kriittistä palautetta, sitä on vaikea opetella vastaanottamaan kaksikymppisenä työelämässä. Tästä tulee jälleen yksi haaste johtajuudelle. Samaa ovat myös sitoutumisen vaikeus ja normien kunnioittamisen vaikeus. Keltikangas-Järvisen luento on herätyskello työpaikoille, jossa kiltteydestä ja yhteistyökyvystä on tehty heikkouksia ja itsekkyydestä urahyve. Ihminen on lajityypillisesti yhteisöllinen olento, eikä tämä muutu työpaikan ovella. Menestyvä ja terve organisaatio ei synny erillisistä, toisiaan kyynärpäällä tönivistä henkilöbrändeistä, vaan ihmisistä, jotka osaavat katsoa oman egonsa ohi, kohti yhteistä päämäärää ja työkaveria.
KEY 2/2026 5 Työlainsäädännön ja viranomaisten määritelmien mukaan häirintää työpaikalla eivät ole työnantajan asialliset työnjohtotoimet, satunnaiset erimielisyydet tai työyhteisön tavanomaiset ongelmatilanteet, vaikka ne aiheuttaisivat yksittäiselle työntekijälle pahaa mieltä tai stressiä. Esihenkilötyössä tulee enenevässä määrin vastaan tilanteita, joissa esihenkilöllä työnantajan edustajana on oikeus ja velvollisuus johtaa työtä, ja se koetaan häirinnäksi. Asiallinen päätöksenteko ole häirintää. Keskustelimme Lupa- ja valvontaviraston työsuojeluosaston juristin Aki Erikssonin kanssa muun muassa siitä, mikä ei ole häirintää ja mitä työntekijän tulee työnantajan edustajalta työpaikalla sietää. Kuinka paljon häirintäyhteydenottoja tänä päivänä on, ja kuinka moni niistä aiheellisina johtaa johonkin? – Kaikki yhteydenotot sinällään ovat aiheellisia, koska tarkoituksenamme on antaa asiassa neuvontaa. Ja jos asia saadaan neuvonnalla kuntoon, se on hyvää palvelua. Vuoden 2024 raportissa (viimeisin valmistunut) sekä puhelin- että sähköpostiyhteydenottoja ja varsinaisia valvontapyyntöjä oli 1900. Määrissä on tasaista kasvua. 80% yhteydenotoista tulee työntekijöiltä, mutta myös työsuojeluvaltuutetut ja työnantajan edustajat ovat meihin yhteydessä, Aki Eriksson kertoo. Suurin osa yhteydenotoista hoituu neuvonnalla, eli asiakkaalle kerrotaan, miten eteen tulleessa tilanteessa menetellä. 1900 yhteydenotosta 259 eli noin 14% päätyy tekemään valvontapyynnön eli viranomainen lähtee selvittämään asiaa, kun sitä on käyty läpi yhdessä tarkastajan kanssa. - Työntekijän omien ensitietojen mukaan asiassa on jotain valvottavaa noin 14% yhteydenottoja. Asiakirjojen perusteella vain 111 (alle 6%) läpäisee lopullisen seulan eli niissä on jotain valvottavaa, 148 oli sittenkin turhia. Näistä valvottavista 111 tapauksesta noin 30% työnantaja oli laiminlyönyt työturvallisuuslain mukaisia velvoitteitaan eli häirintäilmoitus oikeasti johtaa johonkin. Tämän 30% voi jakaa kolmeen osaan: työnantaja ei ole tehnyt mitään toimia häirinnän poistamiseksi, toimia oli tehty, mutta ne olivat riittämättömiä tai toimet tapahtuivat viiveellä. Miksi suurin osa yhteydenotoista selviää neuvonnalla? – Joko tapaukset eivät ole häirintää ollenkaan (nämä tapaukset tarkastaja pystyy torppaamaan jo alkuvaiheessa, ilmoittajien räikeimmät ylilyönnit on saatu tässä vaiheessa putsattua pois). Työnantaja on esimerkiksi päätynyt tekemään toimia, jotka ovat oikeita toimia, mutta eri toimia kuin mitä työntekijä haluaisi tehtävän. Väärät odotukset, väärät toiveet siitä, mitä työnantajan olisi pitänyt tehdä. On toivottu esimerkiksi julkista anteeksipyyntöä tai sitä, että joku saa potkut, mikä ei ole ensisijainen keino, vaan yritetään ensin vaikkapa työjärjestelyin yhteensovittaa. Työntekijän toive saattaa olla ylimitoitettu, ja se selittää osin epäsuhtaa mielikuvien ja näiden lukujen välillä. Työntekijän oma kokemus on niin vahva verrattuna siihen, miltä asia ulkopuolisen silmin näyttää. - Viranomaiselle asti tulleista yhteydenotoista näkyy ylikorostuneesti koettu häirintä esihenkilön taholta, syystä tai toisesta. Näissä tapauksissa häirintä ei ole kahden vertaisen välistä. Esihenkilön häirintä koetaan epäasiallisena työnjohtovallan käyttönä, jota se ei siis välttämättä ole. Se voi olla kriittistä palautteen antoa tai muuta aivan asiallistakin. Voi toki olla, että asiaa on lähestytty turhan julmin sanankääntein, mutta on pysytty työnantajan direktiovallan piirissä. Työnantajalta voidaan myös toivoa jonkinlaista palokuntatoimintaa. Nämä prosessit ovat pitkiä, ja niissä pitää kuulla kaikkia osapuolia, joten ne venyvät ja kestävät. Työnantajalta toivotaan rivakkuutta ja oikea-aikaisuutta, mutta työntekijät myös toivovat tosi nopeita ihmetekoja. Siihen ei aina ole lääkettä, osittain ihmisten välisiin kemioihin liittyvät jutut ovat pitkiä prosesseja, jotta tilanne saadaan rauhoittumaan. Onko työntekijän sietokynnys viime vuosina madaltunut? Siis koetaanko häirintää aiempaa helpommin? – Vaatisi syväluotaavampaa analyysiä, jotta voisi sanoa kulttuurissa jonkin muuttuneen. Mitä pitäisi sietää – pitäisi sietää satunnaista. Jotta asia olisi työturvallisuuslain mukaista häirintää, siltä edellytetään pitkäkestoisuutta ja toistuvuutta. Siitä, että joku on tölväissyt tai sanonut ikäväksi koetun sanan, voi tulla aidosti paha mieli, mutta se pitäisi sietää. Ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa yksittäiset asiattomuudet ja erimielisyydet täytyy sietää. Jos sinulla on joka päivä töissä paha mieli ilman, että se olisi jonkun nimenomaisen henkilön epäasiallista kohtelua, tällainen kuormitus pitää työnantajalle kertoa, mutta sitä ei sitten tule kutsua häirintäilmoitukseksi. Esihenkilö – alaisrelaatiossa pitää myös sietää sitä, että sinua johdetaan. On oikeutettua kysyä, onko kaikilla kykyä olla johdettavina. Tietyssä suorittavassa työssähän on niin, että työnantaja käskee ja käskyjä tulee noudattaa. Ja käskyt saavat olla jopa liiketaloudellisesti typeriä, kunhan ne eivät ole nöyryyttäviä tai vaarallisia. Voisiko esihenkilö tehdä alaisestaan häirintäilmoituksen? –Totta kai voi. Kysymys on enemmänkin siitä, kokeeko organisaatiohierarkiassa ylempänä oleva häirintäilmoituksen oikeaksi keinoksi alaisen tekemään häirintään. Prosessi on lähinnä tarkoitettu heikomman suojaksi. Voiko häirintäilmoituksen tekijä salata henkilöllisyytensä? – Toimintamme on hyvin kaavamaista. Kun valvontapyyntö tulee, selvitetään, onko lähtötietojen perusteella kyse työturvallisuuslain tarkoittamasta häirinnästä tai toisaalta, onko työnantaja jo ryhtynyt joihinkin toimiin ja ovatko ne riittäviä. Jos kyseessä on työturvallisuuslain tarkoittama häirintä, suoritetaan asiakirjavalvontaa, johon työntekijän täytyy antaa lupa omalla nimellään. Tämä ei onnistu nimettömänä, kun kysellään yksittäisen työntekijän asioista. Meidän prosessissa nimi selviää aina. Kun kasassa on riittävä tieto ja ymmärrys tapahtumien kulusta, tehdään tarkastuskertomus. Jos työntekijä ei anna asiaa selvittämään lähtevälle esihenkilölle lupaa kertoa häiritsijälle, kuka on ilmiannon tehnyt häirintää kokenut henkilö, työnantajalla on vähän keinoja asian ajamiseen. Nimettömyydestä kärsii kaikkien osapuolten oikeusturva. Jos haluaa asian käsiteltävän tehokkaasti, nimi on mainittava. Häirintäilmoituksen tekemiseen liittyy aina myös vastuuta. Häirintäilmoituksen tekeminen kiusallaan on marginaalinen ilmiö. - Minulla ei ole tiedossani siihen liittyviä prosesseja, mutta muista muutamia tulleen esiin valvonnassa. Uskon kyllä, että ilmiö on laajempi kuin miltä se viranomaisen silmiin näyttää. Jos koet jonkin asian kiusaamisena, siitä tulisi pystyä puhumaan työpaikalla suoraan. Haastattelussa juristi Aki Eriksson TYÖNTEKIJÄN PITÄÄ SIETÄÄ JOHTAMISTA
6 KEY 2/2026 PROFESSORI Seppo Koskinen OTT, VTK Työoikeuden emeritusprofessori HUONO HENKILÖSTÖJOHTAMINEN IRTISANOMISPERUSTEENA – missä kulkee sietovelvollisuuden raja? Työelämässä on viime vuosina tapahtunut erikoinen muutos. Yhä useammin keskustelu henkilöstöjohtamisesta ei enää koske sitä, onko esihenkilö johtanut lainvastaisesti, vaan sitä, onko joku kokenut johtamisen epämiellyttävänä. Samalla on syntynyt vaikutelma, että jokainen kielteinen tunne työpaikalla olisi merkki johtamisvirheestä ja jokainen johtamisvirhe puolestaan mahdollinen peruste varoitukselle tai jopa työsuhteen päättämiselle. Mikroaggressioiden korostuminen johtaa tänä päivänä monenlaiseen lapsenomaiseen uhriutumiseen. Näin yksinkertainen todellisuus ei kuitenkaan ole. Työelämä perustuu edelleen työnjohto-oikeuteen. Työnantaja päättää työn tavoitteista, organisoinnista, valvonnasta ja toimintatavoista. Esihenkilön tehtävä on johtaa, ei miellyttää. Siksi huonon johtamisen ja lainvastaisen johtamisen väliin jää laaja harmaa alue, jossa työntekijöiden on oikeudellisesti siedettävä paljon sellaistakin toimintaa, jota he eivät pidä hyvänä johtamisena. Juuri tästä syystä keskustelu huonosta henkilöstöjohtamisesta irtisanomisperusteena vaatii objektiivista eikä tunneperusteista tarkastelua. Jokaisella työntekijällä on sietovelvollisuus. Työelämässä ei ole olemassa oikeutta täydelliseen johtamiseen. Työntekijällä on oikeus asialliseen kohteluun, tasapuolisuuteen ja turvalliseen työympäristöön. Sen sijaan työntekijällä ei ole oikeutta sellaiseen esihenkilöön, joka aina tervehtii oikealla tavalla, kysyy kuulumiset sopivan usein, antaa jatkuvaa positiivista palautetta tai johtaa juuri työntekijän toivomalla tavalla. Objektiivisesti huonoa johtamista ei voida yksioikoisesti todeta muun ohessa pelkästään lääkärintodistuksista kuin työilmapiiriselvityksistä. THO 22.1.2009 S 07/2018. Vaikka lääkärinlausunnolla oli osoitettu syy-yhteys ilmoitettuun kiusaamisena pidettyjen seikkojen ja sairastumisen välillä, lääkärinlausunnolla ei osoitettu, että ilmoitettuja seikkoja olisi ollut oikeudellisesti pidettävä työpaikkakiusaamisena tai muuna oikeudellisen vastuun perustuvana kaltoin kohteluna. KKO 2014:98: Työnjohdon ja henkilöstöhallinnon tarpeita varten suunnitellut mittarit eivät ole omiaan osoittamaan, onko työsuhteeseen olennaisesti vaikuttavien velvoitteiden vakavaa rikkomista tai laiminlyöntiä tapahtunut. - KouHO 23.11.2006 S 06/226. Henkilökunnalle myöhemmin syksyllä tehty ilmapiirikysely oli osoittanut, että 26:sta jätetystä vastauksesta 19:ssä oli todettu, ettei työilmapiirin parantumista ollut tapahtunut. Mainitusta kyselytuloksesta oli pääteltävissä, että työilmapiiri oli samanlainen kuin ennen varoitusmenettelyn alkamista. Vaikkakin henkilön pitkään jatkunut epäasiallinen käyttäytyminen ennen varoituksen antamista oli ollut hyvin moitittavaa, oikeus kokonaisharkinnan perusteella päätyi siihen, ettei irtisanomistilanteessa ollut ollut riittäviä perusteita esihenkilön irtisanomiselle. Sietovelvollisuus tarkoittaa käytännössä sitä, että työntekijän on hyväksyttävä myös puutteellinen, kömpelö tai epämiellyttävä johtaminen silloin, kun se ei ylitä lainvastaisuuden rajaa. Moni työntekijä kokee esimerkiksi loukkaavana sen, ettei esihenkilö huomioi häntä päivittäin tai kysy kuulumisia. Jos työnantaja on sisäisesti ohjeistanut esihenkilöitä tervehtimään jokaista alaistaan päivittäin, ohjeen noudattamatta jättäminen voi toki olla johtamisen laadullinen puute. Mutta voiko tervehtimättä jättäminen olla irtisanomisperuste? Työlainsäädäntö ei tunne velvollisuutta päivittäiseen tervehtimiseen. Kyse on korkeintaan työnantajan sisäisestä toimintamallista. Jos esihenkilö unohtaa tervehtiä, kiirehtii kokouksesta toiseen tai jättää kuulumiset kysymättä, kyse ei vielä lähtökohtaisesti ole epäasiallisesta kohtelusta eikä varsinkaan sellaisesta velvollisuuksien rikkomisesta, joka oikeuttaisi työsuhteen päättämiseen. Muuten päädyttäisiin tilanteeseen, jossa esihenkilön työsuhteen kohtalo riippuisi siitä, kuinka moni työntekijä kokee hänen tervehtimisensä riittäväksi. Kaikki johtamisohjeet eivät ole oikeudellisia velvoitteita Monissa organisaatioissa laaditaan ohjeita, joiden mukaan esihenkilön tulee olla läsnä, kuunnella alaisiaan, keskustella aktiivisesti ja huolehtia hyvästä työilmapiiristä. Tavoitteet ovat kannatettavia. Ongelma syntyy silloin, kun tällaisia yleisluonteisia ihanteita aletaan käsitellä juridisina velvollisuuksina. Mitä tarkoittaa käytännössä vaatimus olla läsnä? Kuinka monta tuntia viikossa esihenkilön on kuunneltava alaisiaan? Kuinka nopeasti jokaiseen viestiin on vastattava? Kuinka usein palautetta on annettava? Harvoin kukaan osaa vastata. Samaan aikaan monilla työpaikoilla esihenkilöiden vastuulle annetaan kymmeniä työntekijöitä, useita toimipaikkoja ja jatkuvasti muuttuvia tavoitteita. Jos resursseja ei anneta, ei voida myöskään realistisesti vaatia rajatonta läsnäoloa. Siksi arvioinnin pitäisi aina kohdistua konkreettisiin tekoihin eikä abstrakteihin ihanteisiin. Mitä työnantajan antama tuki oikeastaan tarkoittaa? Työsuhteen päättämistä koskevassa oikeuskäytännössä korostetaan usein työnantajan velvollisuutta antaa työntekijälle tai esihenkilölle mahdollisuus korjata toimintansa. Mutta mitä tuki käytännössä tarkoittaa? Pelkkä yleisluonteinen keskustelu ei välttämättä riitä. Jos työnantaja katsoo esihenkilön johtamisessa olevan vakavia puutteita, työnantajan pitäisi pystyä osoittamaan ainakin: mitä konkreettisia ongelmia on havaittu, milloin ne on tuotu esille, mitä muutoksia on edellytetty, mitä tukea muutoksen toteuttamiseksi on annettu ja miten muutosta on seurattu. Kehityskeskusteluissa tai yleisissä palautekeskusteluissa esitetyt epämääräiset huomiot eivät automaattisesti muodosta varoitusta. Oikeuskäytännössä onkin korostettu, että työntekijän tai esihenkilön on ymmärrettävä riittävän selvästi, että hänen toiminnassaan on työnantajan näkökulmasta sellainen puute, jonka korjaamatta jättäminen voi johtaa seuraamuksiin. Jos työnantaja väittää tukeneensa esihenkilöä, näyttövelvollisuus tästä kuuluu työnantajalle. Saako esihenkilö olla kriittinen? Työelämässä näyttää toisinaan syntyneen käsitys, että esihenkilön tulisi korvata kaikki negatiivinen palaute positiivisella kannustamisella. Tällaista velvollisuutta ei ole. Esihenkilö ei saa nöyryyttää työntekijää, pilkata häntä tai loukata ihmisarvoa. Sen sijaan työn suorittamista saa arvioida kriittisesti ja vaativastikin.
KEY 2/2026 7 KKO 1992:180. Tehokas työn johtaminen saattaa jo sinänsä tuntua jostakin työntekijästä rasittavalta. Vaativa, ehkä äänekäskin tapa johtaa työtä ei sinänsä voi perustaa työnantajalle vastuuta työntekijän mahdollisesta sairastumisesta, jos työnjohdon menettely ja yleinen suhtautuminen työntekijään ei olennaisesti poikkea siitä, mikä työyhteisöissä yleensä on tavanomaista ja hyväksyttävää. Jos esihenkilö toteaa, "Ettekö te vieläkään osaa tätä?" tai "Sinun pitäisi jo osata tämä.", kommentti voi olla töksähtävä, epäkohtelias tai pedagogisesti huono. Mutta yksittäinen tällainen huomautus ei muodosta lainvastaista tekoa, jos sen jälkeen annetaan asianmukainen opastus ja tarkoituksena on korjata työn suorittamista. Samoin kysymys "Mitä täällä on tehty, kun liike näyttää tältä?" on lähtökohtaisesti työn tuloksen arviointia. Työpaikka ei ole ympäristö, jossa kaikki kriittiset huomiot voidaan tulkita henkilökohtaisiksi loukkauksiksi. Jos näin olisi, johtaminen kävisi käytännössä mahdottomaksi. Työnantajan edustajan pelkkää persoonallisuutta tai "vanhahtavaa" johtamistyyliä ei voida pitää juridisena perusteena työsuhteen päättämiselle työnantajasta johtuvasta syystä. Vaikka uusi laki madaltaakin työnantajan kynnystä irtisanoa, se ei muuta työntekijän purkuoikeuden kriteereitä eikä tee työnantajan ”vaikeasta luonteesta” automaattisesti lainvastaista. THO 30.3.2004 S 03/2503. Työntekijöiden mukaan työnantaja oli rikkonut työsopimuslain, työturvallisuuslain ja kaupan työehtosopimuksen mukaisia velvoitteitaan. Laiminlyönnit olivat kanteen mukaan ilmenneet työnantajan käytöksestä ja eräistä puutteista työoloissa. Työntekijät olivat siksi sairastuneet ja purkaneet myöhemmin työsuhteensa. Työntekijöiden mukaan kauppiaan käytös oli ollut painostavaa. Tämä ilmeni puhumattomuutena, äyskimisenä sekä sellaisina ilmeinä ja eleinä, että työntekijät saivat olla varuillaan. Lisäksi ko. työntekijöiden mukaan kauppias ja hänen vaimonsa osoittivat halveksuntaa työntekijöitä kohtaan. He olivat esimerkiksi sanoneet, että ”heidän lapsensa eivät ainakaan mene kauppaan töihin”. Kauppias on kerran erään työntekijän mukaan todennut työasiassa: ”tämmöisillekö pitää maksaa palkkaa”. Kantajina olleiden työntekijöiden mukaan kauppias oli myös teettänyt turhaa työtä ja asioita useaan kertaan. Asiassa ei voitu näyttää muuta kuin, että kauppias oli lähinnä ulkonaisella käyttäytymisellään antanut usein ymmärtää, että ko. työntekijät eivät olleet suorittaneet työtään oikein. Joissakin yhteyksissä hän oli saattanut asiaan epäsuorasti. Työntekijät olivat saattaneet sinänsä kokea käytöksen painostavana, koska he olivat mielestään suorittaneet työnsä sillä tavoin kuin olivat ehtineet. Työnantajan ei kuitenkaan voitu katsoa tarkoituksellisesti kiusanneen työntekijöitä. Käyttäytymisen oli katsottava kuvaavan paremminkin kauppiaan inhimillistä peruspiirrettä. Saako työntekijä vaatia vähemmän valvontaa? Yksi yleisimmistä ristiriidoista liittyy työn valvontaan. Työntekijä saattaa kokea, että esihenkilö kontrolloi liikaa, puuttuu yksityiskohtiin tai tarkastaa jatkuvasti työn laatua. Mutta työnjohtovalta kuuluu työnantajalle. Työntekijällä ei ole oikeutta määrätä, kuinka paljon hänen työtään valvotaan. Valvonta muuttuu ongelmalliseksi vasta silloin, kun se kohdistuu perusteettomasti tiettyyn henkilöön, muuttuu jatkuvaksi kyttäämiseksi tai sisältää halventavia piirteitä. Pelkkä se, että esihenkilö seuraa työn etenemistä, antaa ohjeita tai korjaa virheitä, ei tee toiminnasta epäasiallista. Muuten työnjohtovalta siirtyisi käytännössä työntekijälle, joka itse määrittelisi valvonnan hyväksyttävät rajat. Entä jatkuva kiireen tunne? Moni työntekijä kertoo kokevansa työilmapiirin painostavaksi, koska esihenkilö korostaa tehokkuutta, seuraa suorituksia tai huomauttaa työn hitaudesta. Kokemus voi olla aito. Se ei kuitenkaan automaattisesti tarkoita lainvastaista painostamista. Työelämässä on lupa asettaa tavoitteita. On lupa vaatia tehokkuutta. On lupa huomauttaa hitaasta työskentelystä. Ongelma syntyy vasta silloin, jos työntekijää nöyryytetään, hänen ammattitaitoaan järjestelmällisesti vähätellään tai häneen kohdistetaan kohtuutonta henkilökohtaista painostusta. Pelkkä kiireen tunne ei vielä osoita epäasiallista kohtelua. Muuten lähes jokainen esihenkilö syyllistyisi siihen. Saako esihenkilö ottaa yhteyttä vapaa-ajalla? Suomessa ei ole yleistä lakisääteistä oikeutta olla tavoittamattomissa. Työajan ulkopuolinen yhteydenotto ei siis automaattisesti ole kiellettyä. Ratkaisevaa on yhteydenoton sisältö, määrä ja tarkoitus. Jos esihenkilö kysyy työntekijältä esimerkiksi tulevien työvuorojen miehityksestä tai pyytää vahvistamaan työvuorojärjestelyjä, kyse on tavallisesta työn organisointiin liittyvästä yhteydenpidosta. Toistuva häirintä tai jatkuva vaatimus tehdä töitä vapaa-ajalla on eri asia. Yksittäinen yhteydenotto ei kuitenkaan tee johtamisesta lainvastaista. Työasioista yleisesti ja asiallisesti keskusteleminen ja yhteydenotto työntekijään (puhelinsoitto tms.) edes sairasloman aikana ei ole työntekijän häirintää (HHO 8.5.2009 S 08/3194). Saako virheeseen puuttua asiakkaan läsnä ollessa? Yleinen ohje kuuluu, ettei työntekijää pitäisi korjata asiakkaiden kuullen. Periaate on hyvä. Mutta siitä ei voida tehdä ehdotonta sääntöä. Jos työntekijä toimii asiakkaan edessä virheellisesti tavalla, joka vaarantaa palvelun laadun tai johtaa väärän toimintatavan vakiintumiseen, esihenkilöllä voi olla velvollisuus puuttua tilanteeseen välittömästi. Ratkaisevaa ei ole puuttuminen sinänsä vaan tapa, jolla se tehdään. Asiallinen ohjaus on eri asia kuin julkinen nöyryyttäminen. Kenen oikeus on johtaa työpaikkaa? Joskus esihenkilöä arvostellaan siitä, ettei hän anna tarpeeksi vastuuta tai ettei hän jaa kaikkea tietoa työntekijöille. Tällöin kannattaa palata peruskysymykseen: Kuka johtaa työpaikkaa? Työntekijällä voi olla perusteltuja näkemyksiä työn organisoinnista. Hänellä ei kuitenkaan ole oikeutta päättää vastuunjaosta. Jos työnantaja on antanut esihenkilölle toimivallan organisoida työtä, myös päätös vastuiden jakamisesta kuuluu lähtökohtaisesti hänelle. Työntekijän tyytymättömyys ei vielä tee ratkaisusta virheellistä. Voiko esihenkilö saada varoituksen työntekijän kokemuksen perusteella? Ehkä ongelmallisin kehityssuunta työelämässä liittyy siihen, että subjektiivinen kokemus nostetaan toisinaan objektiivisen arvioinnin yläpuolelle. Työntekijä voi kokea, ettei häntä kuunnella. Työntekijä voi kokea, että hänen palautteensa sivuutetaan. Työntekijä voi kokea, ettei hän saa riittävästi kiitosta. Kaikki nämä kokemukset voivat olla aitoja. Mutta oikeudellisessa arvioinnissa ratkaisevaa ei ole pelkkä kokemus. Ratkaisevaa on se, voidaanko objektiivisesti todeta esihenkilön toimineen tavalla, joka rikkoo hänen velvollisuuksiaan. Jos HR alkaa antaa varoituksia pelkästään kokemusten perusteella ilman konkreettista näyttöä tapahtumista, arvioinnin kohteena ei enää ole esihenkilön toiminta vaan työntekijän tunnetila. Sellainen lähestymistapa on vaarallinen sekä oikeusturvan että johtamisen kannalta. Työelämässä tarvitaan edelleen objektiivisia mittareita. Muuten jokainen johtamispäätös voidaan jälkikäteen kyseenalaistaa sillä perusteella, että joku koki sen väärin. KKO 2014:44 (kohta 38). A on katsonut, että B:n häneen kohdistamat toimet ovat olleet epäasiallisia jo yksinomaan sillä perusteella, että hän on kokenut ne subjektiivisesti häiritseviksi. Korkein oikeus toteaa, ettei työturvallisuuslain 28 §:ää voida kuitenkaan tulkita tällä tavoin, vaan työnantajan menettelyn asianmukaisuutta on arvioitava objektiivisin perustein. Lopuksi Huono henkilöstöjohtaminen voi joissakin tilanteissa muodostaa irtisanomisperusteen. Tämä edellyttää kuitenkin yleensä toistuvia, vakavia ja näytettävissä olevia laiminlyöntejä, joihin työnantaja on puuttunut asianmukaisesti ja joiden korjaamiseen on annettu todellinen mahdollisuus. Sen sijaan töksähtävä palaute, tiukka työn valvonta, korkeat vaatimukset, vastuun jakamiseen liittyvät erimielisyydet tai työntekijän kokemus siitä, ettei häntä kuunnella riittävästi, eivät vielä tee johtamisesta lainvastaista. Työelämässä on oikeus hyvään johtamiseen, mutta ei täydelliseen johtamiseen. Ja aivan kuten työnantajalla on velvollisuus kohdella työntekijöitä asiallisesti, myös työntekijöillä on velvollisuus sietää sellaista johtamista, joka on joskus epämiellyttävää, joskus puutteellista, mutta silti täysin laillista. Työelämän ongelmia ei ratkaista muuttamalla jokainen epämiellyttävä johtamistilanne henkilöstörikkomukseksi. Hyvä johtaminen on tavoite, mutta työlainsäädännön tehtävä ei ole taata täydellistä johtamista. Sen tehtävä on estää väärinkäytökset. Jos nämä kaksi asiaa sekoitetaan, vaarana on tilanne, jossa työpaikalla ei enää johdeta ketään, koska jokainen johtamispäätös voidaan tulkita jonkun kokemuksen vastaiseksi.
8 KEY 2/2026 LAKIMIES VASTAA Teemu Närhi lakimies, VT Työnantajani ilmoitti suunnittelevansa palkkausjärjestelmänsä uudistamista kannustavammaksi siten, että nykyinen kiinteä kuukausipalkkani korvattaisiin uudella pohja- ja tulospalkkaukseen perustuvalla järjestelmällä. Kokonaispalkkani olisi uuden palkkausjärjestelmän mukaan jatkossa nykyisen kuukausipalkkani suuruinen tulostavoitteet saavutettaessa, mutta se voisi myös laskea tavoitteista jäätäessä. En ole kiinnostunut muuttamaan palkkaustani, mutta työnantajani mukaan hänellä on oikeus päättää käyttämästään palkkausjärjestelmästä sekä päivittää työsopimukseni tätä vastaavaksi. Voiko työnantaja muuttaa kuukausipalkkani pääosin tulokseen perustuvaksi palkkaukseksi ja edellyttää minulta laatimansa uuden työsopimuksen hyväksymistä? Hämmentynyt Oikeuskäytännössä on vakiintuneesti katsottu, että työnantaja ei voi työnjohto-oikeutensa nojalla yksipuolisesti muuttaa työsuhteen tai työsopimuksen olennaisia ehtoja. Työnantajan työnjohto-oikeuden laajuus määräytyy keskeisesti työsopimuksen sisällön perusteella. Työsopimuksessa nimenomaisesti sovittujen ehtojen lisäksi merkitystä voi olla lisäksi muulla selvityksellä asianosaisten tarkoituksesta ja työsuhteen aikana sovelletusta Työnantajani irtisanoi myyntijohtajan tehtävää koskevan työsopimukseni taloudellisilla ja tuotannollisilla perusteilla. Irtisanomisen yhteydessä minulta poistettiin myyntijohtajan asema ja minut määrättiin tekemään myyjän töitä. Työnantajani mukaan hänellä on oikeus määrätä, mitä tehtäviä suoritan kuuden kuukauden irtisanomisaikani, ja että voin vaihtoehtoisesti itse irtisanoutua noudattamalla yhden kuukauden irtisanomisaikaa. Miten asiaa tulee arvioida? Ex-johtaja Työnantajalla on ollut kyseissä tilanteessa laillinen peruste irtisanoa kysyjän työsopimus taloudellisista ja tuotannollisista syistä, mutta työtehtävien muutos oli tehty irtisanomisaikaa noudattamatta. Irtisanomisen yhteydessä kysyjältä oli poistettu hänelle työsopimuksen mukaan kuuluneet, hänen toimenkuvansa keskeisimmän ja vaativimman osan muodostaneet myyntijohtajan tehtävät. Kyseiset tehtävät oli yhdistetty toisen johtajan työtehtäviin ja tämä oli ryhtynyt välittömästi hoitamaan näitä. Työnantajan näkemyksen mukaan hänellä oli tällöin oikeus määrätä kysyjä välittömästi myyjän töihin, koska muutos oli koskenut vain kysyjän irtisanomisaikaa eikä hänen palkkaansa tai työaikaansa muutettu. Lähtökohtana on, että työsopimuksen irtisanomisen jälkeen työntekijän ja työnantajan oikeudet ja velvollisuudet jatkuvat ennallaan työsopimuksen päättymiseen saakka. Kun työsuhde on päättymässä, työnantajalla saattaa sinänsä olla perusteltu tarve järjestellä työntekijän työtehtäviä tavalla, joka tukee työnantajan toimintojen sujuvaa jatkumista työsuhteen päätyttyä. Tällaiseen tavanomaiseen ja työnantajan työnjohto-oikeuden piiriin kuuluvaan töiden järjestelyyn voi kuulua esimerkiksi se, että työntekijän tehtäväksi annetaan perehdyttää seuraajaansa työhön. Voi olla tarkoituksenmukaista järjestellä töitä myös siten, että työntekijälle ei välittömästi ennen työsuhteen päättymistä enää osoiteta sellaisia uusia työtehtäviä, joita hän ei ehtisi suorittaa loppuun. Kysyjän tapauksessa ei kuitenkaan ollut kyse tällaisesta menettelystä, vaan häneltä oli heti kuuden kuukauden pituisen irtisanomisajan alkaessa poistettu kokonaan johtamistehtävät. Kysymys ei siten ole ollut edellä esitettyjen esimerkkien mukaisesta työsuhteen päättymiseen liittyvästä töiden järjestelystä tai muista vähäisemmistä työnantajan direktiooikeuden piiriin kuuluvista muutoksista työtehtäviin. Menettelyä ei voida tällöin pitää sallittuna vain siksi, että työnantajalla on ollut peruste irtisanoa kysyjän työsopimus ja että työtehtävien muutos on koskenut vain irtisanomisaikaa eikä hänen palkkaansa tai työaikaansa muutettu. Työnantaja olisi voinut vapauttaa kysyjän kokonaan työntekovelvollisuudesta irtisanomisajaksi, mikä on käytännössä monesti noudatettu menettelytapa ja jota on myös oikeuskäytännössä pidetty hyväksyttävänä. Siitä, että työnantajalla on oikeus vapauttaa työntekijä työntekovelvollisuudesta irtisanomisaikana, ei kuitenkaan voida Korkeimman oikeuden ratkaisussa KKO 2017:26 todetusti päätellä, että työnantajalla olisi myös oikeus siirtää työntekijä irtisanomisaikana vähemmän vaativiin työtehtäviin. Irtisanomisaikanakin työntekijällä, jota ei ole vapautettu työntekovelvollisuudesta, on lähtökohtaisesti oikeus tehdä työsopimuksensa mukaista työtä. Toisin kuin työntekovelvollisuudesta vapauttaminen kokonaan, työntekijän siirtäminen työsopimuksen mukaisista tehtävistä vähemmän vaativiin tehtäviin on omiaan loukkaamaan hänen arvoaan ja ammatillista identiteettiään sekä rikkomaan työsopimusta. Lisäksi Korkeimman oikeuden ratkaisussa KKO 2014:44 todetulla tavalla se, että työntekijän työtehtäviä perusteettomasti järjestellään uudelleen, vähennetään tai lakkautetaan, voi olla myös työturvallisuuslaissa tarkoitettua epäasiallista kohtelua. käytännöstä. Tietyt ehdot voivat tulla noudatettaviksi myös työsuhteessa vakiintuneen käytännön perusteella. Oikeuskäytännössä omaksuttu työsopimusoikeudellinen oikeusohje on pitkälti ilmaus yleisten sopimusoikeudellisten periaatteiden soveltamisesta. Niiden mukaisena pääsääntönä on, ettei sopimuksen kumpikaan osapuoli voi ilman toisen osapuolen suostumusta muuttaa ainakaan sopimuksen olennaista ehtoa. Palkkauksen perusteet ovat työsuhteen ydinsisältöä ja kun työsopimuksessa on nimenomaisesti sovittu kiinteästä kuukausipalkasta, työnantaja ei voi työnjohto-oikeuteensa vetoamalla korvata sitä tulospalkkauspohjaisella järjestelmällä. Tulospainotteinen palkkaus voi muuttaa olennaisesti työntekijän ansiotasoa, toimeentulon ennakoitavuutta ja työn taloudellista riskiä. Tällainen muutos katsotaan olennaiseksi työsuhteen ehdon muutokseksi, mikä edellyttää joko sopimista tai sitä, että muuttamiselle on esitettävissä irtisanomisperusteen veroinen peruste. Jälkimmäisessä tilanteessa työnantaja voi irtisanoa nykyisen työsopimuksen irtisanomisaikaa noudattaen ja tarjota samalla uutta työsopimusta muuttuneilla palkkaehdoilla, mutta pelkkä työnantajan halu tehdä palkkauksesta ”kannustavampi” ei oikeuta irtisanomaan työsopimusta. Työnantaja ei voi myöskään velvoittaa työntekijää allekirjoittamaan uutta työsopimusta. Työsopimus perustuu sopimusvapauteen ja uuden sopimuksen tekeminen edellyttää molempien osapuolten suostumusta. Työntekijällä on oikeus kieltäytyä hyväksymästä uusia ehtoja, eikä työnantaja saa harhaanjohtavasti esittää uuden työsopimuksen allekirjoittamista pelkkänä teknisenä ”päivityksenä” työsuhteen olennaisten ehtojen muuttamiseksi.
KEY 2/2026 9 Kerro itsestäsi, harrastuksistasi, koulutuksestasi, työstäsi. Kuka on Juha Pellikka ja mikä on hänelle elämässä tärkeää? – Olen siis viisikymppinen perheenisä, tyttäristä vanhin 22-vuotias ja nuorin 7-vuotias. Lapset ovat minulle tärkeitä, ja vapaa-aikakin rytmittyy pitkälti lasten menojen mukaan, mutta ehdin myös käydä kuntosalilla ja ulkoilla koirien kanssa. Jos keli ja inspiraatio sattuu kohdilleen, kaivan moottoripyöräni autotallista. Nuorempana harrastin aktiivisesti kamppailulajeja, lähinnä painia ja potkunyrkkeilyä, kertoo Juha Pellikka ja jatkaa: – Tärkeintä elämässä on perhe ja terveys. Kiitollisuutta koen siitä, että olen koko työikäni saanut tehdä töitä. Koulutukseltaan Pellikka on ravintolakokki ja restonomi, mutta toimii siis tällä hetkellä tavaratalopäällikkönä Oulun Ritaharjun Motonetissa. – Vastuullani on päivittäisten toimintojen sujuvuus, henkilöstöresurssit ja tulosvastuu, eli tavallista esimiestyötä. Meillä on noin 40 työntekijän toimiva ja aikaansaava työporukka ja hyvä työilmapiiri, Pellikka sanoo. Minkälainen on työnantajayrityksesi esihenkilön näkökulmasta? – Motonet on perheyritys, joka osaa ottaa huomioon työntekijänsä arjessa. Meitä palkitaan tavoitteisiin pääsemisestä kuukausi- ja tilikausitasolla. Motonet on omalla toimialallaan iso toimija. Meillä esimiehen on helppo toimia, koska isossa yrityksessä pelisääntöjen pitää olla selvillä, meillä noudatetaan työehtosopimuksia ja työlainsäädäntöä. Myös HR on yrityksessämme aktiivinen toimija ja meillä on jatkuvasti vuoropuhelu käynnissä. Motonet pitää työntekijöistään huolta, selvittää luottamushenkilö Pellikka. OULULAINEN JUHA PELLIKKA ON MOTONETIN ESIHENKILÖIDEN LUOTTAMUSHENKILÖ Juha Pellikka on viisikymppinen oululainen kolmen tyttären isä. Esihenkilöliiton jäsenenä Juha on ollut noin viisitoista vuotta, Pohjois-Suomen piirin johtokunnan vara- ja varsinaisena jäsenenäkin yli kymmenen vuoden ajan. Tällä hetkellä hän toimii piirin rahastonhoitajana. Motonetin esihenkilöiden luottamusmiehenä Juha Pellikka on toiminut kuluvan vuoden alusta. Minkälaisena koet työsi? Kuormittaako se? Miten työnantaja suhtautuu esihenkilöiden mahdolliseen kuormitukseen? – Työmme ei poikkea muista kaupan alan töistä tai kaupan esihenkilön töistä, eli välillä on hektisempää ja välillä rauhallista, mutta isossa kuvassa resurssit ja pelivälineet ovat kunnossa. Työnantaja huolehtii esihenkilöiden jaksamisesta ja mm. tavoitettavuudesta on käyty keskustelua. Työnantajamme ei vaadi meiltä esihenkilöiltä 24/7 tavoitettavuutta, kertoo Juha Pellikka. Miten nollat itseäsi töitten jälkeen? – Nollaan itseäni harrastuksillani, käyn kuntosalilla tai lähden koirien kanssa metsään. Myös kaikenlaiset kulttuuririennot vievät mietteet tehokkaasti pois työasioista, ja välillä täytyy toki myös juhlia elämän pieniä asioita, Juha Pellikka naurahtaa. Miten tulit lähteneeksi luottamushenkilön hommiin? Kuinka paljon Motonetilla on esihenkilöitä, joiden luottamushenkilönä toimit? – Minua pyydettiin mukaan luottamushenkilövaaliin, osallistuin ja tulin valituksi vuoden 2026 alusta. Edustettavia esihenkilöitä on muutamia kymmeniä, toimipaikkoja taitaa tällä hetkellä olla 42. Mihin esihenkilö mielestäsi tarvitsee luottamushenkilöä? – Esihenkilö tarvitsee luottamushenkilöä siinä missä muutkin henkilöstöryhmät. Meidän on oltava tukena vastaan tulevissa ongelmatilanteissa, niin isoissa kuin pienemmissäkin ja oli vastassa työnantaja tai työntekijä. Jos asiat tuntuvat epäselviltä, voimme yhdessä selvittää, miten tilanteessa tulee toimia. Mikä on koulutusten tai liiton merkitys luottamushenkilön hommissa? Oletko osallistunut mihinkään koulutukseen? Mitä on jäänyt käteen? – Olen osallistunut luottamushenkilön peruskoulutukseen tänä keväänä 2026. Se oli erittäin hyvä, perusteellinen ja opettavainen kurssi. Sain ryhmästä tiedon ja hyvien kontaktien lisäksi itseluottamusta toimia luottamushenkilönä. Liiton merkitys on minulle iso paitsi luottamushenkilönä, myös tavallisena jäsenenä, Juha Pellikka sanoo. Muuttuuko liiton merkitys, kun ryhtyy luottamushenkilöksi? –Tietoisuus siitä, että edustat liittoa, kasvaa. Olet liiton kuva sen ulkopuoliselle maailmalle ja myös omalle työnantajallesi. Sinulla täytyy olla tunne siitä, että liitto on sinun tukenasi jatkuvasti ja kaikissa asioissa, luottamushenkilö Pellikka uskoo. Minkälaisia odotuksia sinulla itselläsi on luottamushenkilön pestistä? Entäpä kollegoillasi tai yrityksellä? Miten uskot odotusten käyvän toteen? – Varmasti erilaisia tilanteita tulee eteen, mutta en etukäteen niitä murehdi. Otetaan aina asia kerrallaan. Meillä on Motonetissa erittäin hyvä ilmapiiri, ja työnantaja on reilu ja avoin. Uskon, että sama linja tulee jatkumaan, Juha Pellikka sanoo. Miten sinua lähestytään ja minkälaisissa asioissa? Tai onko sinua jo lähestytty? – Olen tiedottanut kenttää valintani tiimoilta, mutta mitään suurempia keisseja ei ensimmäisen puolen vuoden aikana ole ollut. Minua tavoittaa työpaikan sähköpostilla tai puhelimella. KEYn edustavuus esihenkilöpuolella on melko korkea, joten luottamushenkilönkin on luontevaa olla KEY:stä. Onko mielestäsi tärkeää, että esihenkilöillä ja alaisilla on omat luottamushenkilönsä omista liitoistaan? – Ehdottomasti eri työntekijäryhmillä, niin esihenkilöillä kuin alaisilla, tulee olla erilliset luottamushenkilöt omista liitoistaan. Tämä selkiyttää esihenkilön roolia arjessa ja mahdollisissa ongelma- tai vastakkainasettelutilanteissa, luottamushenkilö Pellikka päättää. Mikä Motonet? Motonet on suomalainen autovaraosien ja -tarvikkeiden, työkalujen sekä kodin ja vapaa-ajantuotteiden erikoisliikeketju. Motonet on suomalaisen Broman Group -konsernin tytäryhtiö. Motonetissa työskentelee noin 1500 työntekijää. Motonetilla on myymälöitä Suomessa 42, Ruotsissa 7 ja Virossa yksi, sekä lisäksi motonet. fi-verkkokauppa. Yhtiön pääkonttori sijaitsee Turun myymälän yhteydessä.
RkJQdWJsaXNoZXIy MjU0MzgwNw==