13 Pro terveys on pitää huolta henkilöstöstä, varmistaa hoidon turvallisuus ja vastata samalla johdon tehokkuustavoitteisiin – ristipaine, joka on monille erittäin kuormittava (3). Kirjoittajat ovat kohdanneet esihenkilötyön paineita sekä johtajan että työntekijän näkökulmasta esimerkiksi tilanteissa, joissa työntekijöiden määrä on kasvanut nopeasti mutta rakenteellinen ja inhimillinen tuki jäänyt jälkeen. Käytännössä tällainen tilanne tarkoitti johtamistyön muuttumista pelkäksi suoriutumiseksi, jossa eettinen harkinta ja vuorovaikutus johtajan ja työntekijöiden välillä tuntui jäävän kiireen ja rakenteellisten esteiden varjoon. Kokemus ei ole poikkeus vaan yhä useamman hoitotyön johtajan arkea (2). Organisaatioiden ongelmat henkilöityvät usein perusteettomasti juuri lähijohtoon. Kun päätöksiä tehdään etäällä arjen todellisuudesta mutta niiden toimeenpano jää lähiesihenkilöille, voi syntyä epäterve vastuuasetelma (4). Samalla kun odotukset hoitotyön laadusta, asiakaskokemuksesta ja henkilöstön sitouttamisesta kasvavat, resurssit niiden saavuttamiseen vähenevät. Eettisesti vastuullinen johtaminen edellyttää aikaa, kuuntelua ja tilaa vuorovaikutukselle. Nämä kaikki ovat elementtejä, jotka ovat monessa yksikössä käyneet harvinaisiksi (3). Eettinen ulottuvuus haastettuna arjessa Yksi hoitotyön johtamisen vaikeimmista tehtävistä on priorisointi. Resurssien niukkuus pakottaa esihenkilöt jatkuvaan valintatilanteeseen, jossa jokaisella päätöksellä on seurauksensa. Tarpeiden ja resurssien välinen epätasapaino on usein niin merkittävä, ettei yksikään ratkaisu tunnu aidosti oikeudenmukaiselta (3). Käytännössä tämä voi esimerkiksi tarkoittaa valintaa sen välillä, pidennetäänkö uusien työntekijöiden perehdytysaikaa vai palkataanko sijaisia akuutteihin vuorovajeisiin. Se voi tarkoittaa myös päätöstä siitä, investoidaanko käytettävissä olevat resurssit uusiin hoitovälineisiin, työvuorosuunnittelun kehittämiseen vai henkilöstön koulutukseen. Kun kaikkia tarpeita ei voida täyttää, joutuu johtaja arvioimaan, mistä voidaan tinkiä vähiten haitallisin seurauksin (3,5). Hyvinvointialueiden tehokkuusvaatimukset edellyttävät resurssien maksimaalista hyödyntämistä, mutta samalla ne ohjaavat päätöksentekoa yhä enemmän taloudellisista lähtökohdista käsin. Tämä voi johtaa tilanteisiin, joissa hoidon laatua koskevat arvot jäävät toissijaisiksi. Vaikka eettisen johtamisen näkökulmasta potilaan etu ja hoidon laatu tulisi asettaa etusijalle, nykyiset rakenteelliset reunaehdot tekevät tämän toteuttamisesta vaikeaa (4). Monien johtajien pyrkimyksenä on toimia eettisesti ja kuunnella henkilöstöään. He haluavat olla läsnä, välittää ja mahdollistaa työn tekemisen arvojen mukaisesti. Kuitenkin, kun aikaa ei ole, resurssit eivät riitä ja päätöksiä ohjaavat ulkopuolelta tulevat määräykset, johtamisesta tulee hallinnollista suorittamista, jonka inhimillinen ja eettinen ulottuvuus kaventuu (3,4). Katse kohti eettistä johtamista Hoitotyön johtajuuden kriisi ei ratkea yksittäisiä johtajia kouluttamalla tai vaihtamalla. Tarvitaan rakenteellisia uudistuksia, jotka mahdollistavat eettisen ja vastuullisen johtamisen arjessa. Tämä tarkoittaa muun muassa riittävien henkilöstöresurssien turvaamista, päätöksenteon tukirakenteiden vahvistamista ja realististen toimintaedellytysten palauttamista lähi- ja keskijohdolle (2). Samalla on tärkeää lopettaa syyllistävä puhe huonosta johtamisesta silloin kun ongelmat ovat rakenteellisia. Eettisen johtamisen mahdollistaminen vaatii organisaatiokulttuuria, jossa arvot eivät jää juhlapuheisiin vaan näkyvät myös käytännön päätöksissä. Tarvitaan myös päätöksenteon avoimuutta ylemmältä johdolta, rohkeutta tunnistaa epäkohtia ja halua investoida johtamisen rakenteisiin – ei vain tulosmittareihin (1). Hoitotyön johtajat eivät kaipaa enempää vaatimuksia vaan tilaa toteuttaa ammattietiikkaansa ja kantaa vastuunsa ilman kohtuuttomia esteitä. Mikäli tämä mahdollistetaan, hyötyjinä ovat paitsi työntekijät ja potilaat myös koko järjestelmä sekä yhteiskunta. Ilman eettisesti kestävää johtamista hoitotyön laatu, henkilöstön hyvinvointi ja potilasturvallisuus ovat vaarassa – ja sitä kautta koko terveydenhuoltojärjestelmämme toimivuus (2,3). LÄHTEET 1 Paatela S, Karreinen S, Huhtakangas M, Tynkkynen LK. Upper-level leaders’ perceptions of integrating health and social care services after the structural reform in Finland: a qualitative study. J Integr Care. 2025;33(1):18–33. https://doi.org/10.1108/JICA-06-2024-0031 2 Karsikas E, Koivunen K, Meriläinen M, Kanste O. Health and social care managers' perceptions of factors affecting the competence of managers in knowledge management: a qualitative study. J Adv Nurs. 2023;80(6):2487–2499. https://doi.org/10.1111/jan.15990 3 Laitinen A, Sarin J, Koivula M, Heponiemi T, Vänskä J. Sote-ammattilaisten kokemuksia priorisoinnista ja eettisistä ristipaineista. Tutkimuksesta tiiviisti 17/2024. Helsinki: Terveyden ja hyvinvoinnin laitos; 2024. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-343-997-4 4 Sosiaali- ja terveysministeriö. Selvitys hyvinvointialueiden sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämiskyvyn arvioinnista. Helsinki: STM; 2025. https://stm.fi/documents/1271139/221317666/31.3.2025%20STM%20selvitys%20oikeuskanslerille.pdf 5 Karsikas E, Koivunen K, Meriläinen M, Kanste O. Managers' knowledge and decision-making under conflicting pressures. J Adv Nurs. 2023;80(6):2487–2499. KATJA ISKALA Sh, Ttk, TtM-opiskelija, Turun yliopisto, Hoitotieteen laitos Suunnittelukoordinaattori, Etelä-Pohjanmaan hyvinvointialue ANNIINA SEERE TtM, Väitöskirjatutkija, Turun yliopisto, Hoitotieteen laitos KIRJOITTAJAT › Katja Iskala (Sh, TtK) ja Anniina Seere (Th, TtM) ovat hoitotieteen etiikan tutkijoita Turun yliopistossa. Kummallakin on pitkä kokemus terveydenhuoltoalalta sekä vahva asiantuntemus sosiaali- ja terveydenhuollon kehittämisestä ja johtamisen käytännöistä. He keskittyvät erityisesti priorisoinnin ja eettisen johtamisen tutkimiseen sekä työhyvinvoinnin kysymyksiin osana hyvinvointialueiden toimintaa. On tärkeää lopettaa syyllistävä puhe huonosta johtamisesta silloin kun ongelmat ovat rakenteellisia.
RkJQdWJsaXNoZXIy MjU0MzgwNw==